「苦手意識について」

例会プログラム委員会

 
　４月になり、当社にも新しい仲間が加わりました。着任時の挨拶について伝えたところ、「人前で話すことが苦手で…」との返答がありました。詳しく聞くと「人前で話す経験がほとんどない」とのことでした。そこで私は「それは“苦手”ではなく“苦手意識”で、慣れれば必ずできるようになりますよ」と伝えました。このやり取りをきっかけに、改めて「苦手」と「苦手意識」の違いが組織運営において重要であることを再認識しました。
　この「苦手」と「苦手意識」は似ているようで、実は全く異なる概念です。「苦手意識」を放置すると、当社のような建設業では安全や品質にも影響することがあるため、社員研修で取り上げたことがあります。今回はその要点について以下にまとめます。
 
１　なぜ区別が重要なのか
ο人材育成や教育の質を左右する基本概念である
ο誤った理解は指導のミスマッチを生む
ο苦手意識を放置すると成長阻害・心理的不安・離職リスクにつながる
ο組織文化や指導者の関わり方に大きく影響する
 
２ 言葉の定義と特徴
（１）苦手（能力的課題）
①定義：実際の能力・経験・習熟度が不足している状態
②特徴：技術や知識不足が原因で、練習や経験で改善しやすい
③典型例：新しいソフトの操作に時間がかかる、業務手順の習得に時間が必要　等
④観察ポイント：同じミスが続く、手順の理解が浅い　等
（２）苦手意識（心理的課題）
①定義：「自分は苦手だ」と思い込んでいる心理状態
②特徴：実力と自己評価が一致しない
③典型例：一度の失敗で自信を失う、できているのに不安で避ける　等
④観察ポイント：挑戦回避、過度な自己否定、相談をためらう　等
 
３ 苦手意識と組織文化の関係
（１）組織文化が苦手意識を生むメカニズム
①叱責文化：ミスに対して強い批判が返ってくるなど、怒られる不安で行動が萎縮する
②完璧主義文化：途中経過を共有しづらい雰囲気により、新しい挑戦が減る
③属人的な指導：教える人によって基準が違うなど、何が正しいのか解らない不安感
④暗黙知文化：手順が曖昧で失敗しやすく、自己効力感が下がる
⑤スピード優先文化：「早くやれ！」と急がされ、焦りからミスが増え、苦手意識が強化
 
（２）組織への悪影響
①安全リスク増大：苦手な作業を避けたり他人に任せにしたりして、確認が不足する
②技術伝承の停滞：「苦手だからやらない」人が増え、一部に属人化してしまう
③心理的安全性の低下：意見がでない、ミスが共有されないなど、改善が進まない
 
４　苦手意識を生まない組織文化の作り方
①叱責の代替行動を決める
・叱らないだけでは不十分。伝え方の標準化が必要。
・NG：「なんでできないんだ」　　⇒　OK：「どこでつまずいた？一緒に確認しよう」
②手順の言語化・見える化
・写真付き手順書や動画マニュアル、良い例や悪い例の共有を行うことで曖昧さを
なくし、不安を減らす
③小さな成功体験を意図的に作る
・いきなり全部任せずに、ステップごとに成功させる
・成功したら必ずフィードバックを行う
　　⇒ 成功体験は自己効力感を高め、苦手意識の解消に最も効果的な要素である
④指導者の統一ルールを作る
・教え方・声かけ・褒め方・失敗時の対応を標準化
・属人化を防ぎ、安心感を生む
⑤苦手意識の「見える化」
・自己評価と指導者評価のギャップ分析
・技術不足か心理的要因かを分類
 
５ 最後に
　苦手意識は、個人の弱さではなく、その人が置かれてきた環境や組織文化によって形づくられるものです。叱責が多い職場では不安が育ち、支援や標準化が整った環境では挑戦が生まれます。
　一人ひとりが遠慮なく相談し、失敗を共有し、挑戦を積み重ねられる職場をつくることで、組織の成長と働く人の心理的安全性を支える土台になります。これは、当社のような建設業だけではなく、皆さんの職場にも当てはまるのではないかと思います。
　まずは、ご自身の「苦手」と「苦手意識」について振り返ってみてはいかがでしょうか。