2730ジャパンカレントロータリーEクラブ
2025-26年度第21回（通算第473回）例会を開催いたします。
 

　1月は「職業奉仕月間」です。
　日本航空(以下、JALグループ)が会社更生法を適用して、戦後最大の経営破綻について、あらためて調査したことを寄稿してみたいと思います。
　先週の例会スタート日の1月19日は、JALグループ経営破綻の日(2010年1月19日)で、原稿を
用意していましたが、映画「郷」を鑑賞した気持ちを色褪せないうちに寄稿しようという思いが強く今週の例会にJALグループ経営破綻という重苦しいテーマで寄稿をすることにしました。
JALグループ子会社の日本エアコミューターに勤務している当方にとって、この経営破綻は、ナショナルフラッグ「JALのしくじり先生」として、ロータリーで言うところの「職業奉仕」が失われた最大規模ではないかいう思いです。会社で役員や管理職等のマネージメントポストや会社経営されている会員もおりますので、自分も当時を振り返り次に生かすことを念頭に、再度調べなおして、具体的な内容にしましたので、長文となりますことをお許しください。
 
（１） JALグループ経営破綻とは
　2010年1月19日　東京地方裁判所に会社更生法の適用を申請、株式会社日本航空、株式会社日本航空インターナショナル及び株式会社ジャルキャピタルは、企業再生支援機構に再生支援の申込みを行い、同機構から支援決定を受けた。あわせて東京地方裁判所に会社更生法に基づく会社更生手続きの開始を申し立て、これを受け同裁判所が同手続きの開始を決定し、会社は裁判所の管理下に入った（※経営破綻）。負債総額  2兆3,200億円、債務超過  9,600億円企業再生支援機構が支援決定を行うにあたっては、会社更生手続きの開始申し立てによる運航の混乱を防止し、飛行機を安全に飛ばし続けるため、商取引債務およびリース債務の保護がなされること等が支援決定の前提条件とされた。
　本来であれば、その日に全便止まってもおかしくない状況、JALは規模が大きすぎて、運航を止めることで、多大なる影響が出ることや稲盛和夫氏が再生を引き受けたなど、いくつもの運が重なったことがよかったと思います。企業再生機構で管財人がJALに入り、本業以外の売れる資産や事業の売却や切り離しをしながら、国からのつなぎ融資や借金棒引き、個人で言う自己破産の手続きをしつつ、運航を止めないという施策を打ったことで、JALグループ路線が運よく止まらずにすませることができたのはそのためです。
　※経営破綻は、事業継続が困難な経済的な危機的状況、倒産は、その後の具体的な法的処理(清算か再建）のこと。
 
（２）破綻に至った原因
　管財人から委嘱された第三者によって構成されるコンプライアンス調査委員会によって調査(2010年3月～8月）が行われ、以下のような経営上の課題を解決できず収益・費用・財務面が悪化した状況であったところに、2008 年半ばまでの燃油高騰による経費の増加とデリバティブ取引の失敗による損失の拡大、さらにはリーマンショックによる国際線の大幅な減収が引き金となり、資金繰りが急速に悪化して破綻に至ったと報告された。
 
① 収益面
　国際線への依存度が高く、数次わたり発生したリスクイベントの影響を大きく受けた上に、ドル箱路線に競合他社の進出を受け、収益が低下した。
　国内線では、2005 年度以降、JALと株式会社日本エアシステムの統合に危機感を抱いた競合他社の営業努力等と自らが招いた安全問題で、競合他社に顧客を奪われた状態が続いた。
この国内線の競合他社の優位が競合他社のマイレージによる顧客確保につながり、国際線にも影響を与えた。
② コスト面
　航空需要の見通しを誤り、機種の削減や機材の小型化が遅れたうえ、地元自治体や労働組合に忖度し、本音でぶつからなかったため、不採算路線からの撤退や思い切った人件費の削減に踏み込めず、高コスト体質の温存となった。
③ 財務面
　過去の為替差損やホテル事業・リゾート事業の失敗により従来から財務体質が脆弱であったが、その後もその体質が改善できず、借入金、社債、リースなどの負債が多額に上り、2008 年度末時点の自己資本比率は 10.0％と低く、極めて脆弱な財務体質のままであった。
 
（３）なぜこれらの課題を自ら解決できなかったのか（企業体質）
●沿革に起因する官僚依存の体質
　半官半民の 国策会社として存続してきた結果、政府から強力な保護を受ける一方、種々の規制を受けたことが官僚依存の体質となり、1987 年の完全民営化後も容易に改善できなかった。
●事業特性に起因する採算性軽視の体質
　航空運送という事業の公共性から、事業の採算性よりも交通網の整備という政策目的が優先され、事業収支の如何にかかわらず、路線の維持自体が求められることもあって、採算性の維持の意識が後退していた。
●組織の一体性欠如に起因する閉塞的体質
　本社と現場が遊離して相互の交流が少なく、現場の本社に対する不信感が醸成され一体感が欠けていた。各部門の業務の独立性・閉鎖性が強く、会社の組織構造がいわゆる縦割りとなっていた。
●重要課題先送りに起因する無責任体質
　重要課題に正面から取り組むことを避け、先送りを続けてきた。種々の計画が毎期策定されるものの、未達成あるいは失策に終わっても、原因究明がなされないまま、新たな計画策定をもってそれに代えてしまうことを繰り返した。「ナショナル・フラッグ・キャリア」と評されてきた役員や従業員の意識の中に、会社に対する誇りとともに「何があっても潰れることはない」という慢心した思いが深く根ざしていた。
 
（４）再生に向けて
●航空機材数の削減
・747-400、A300-600、MD-81、MD-90 の全機を含む計103 機の退役　
・JALI の航空機機種数を 7 機種から 4 機種まで削減。
●機材のダウンサイジング
・小型機 737-800、リージョナルジェット E170、将来的な国際線の戦略機 787 の導入。
●路線ネットワークの最適化
・ 国内線は、多頻度・小型化により一定レベルのネットワークを維持。
・ 国際線は、欧米主要拠点、アジア路線を中心とした再編とアライアンスの活用。
●運航子会社構造の最適化
・ 地方運航子会社の地域密着度強化および単一機種運航による効率的な運航体制を実現。
●航空運送事業への経営資源の集中
・ 経営資源の航空運送業への集中のための子会社売却。
・ 貨物専用機(フレーター)を運休し、旅客機の貨物室(ベリー)を利用した事業に特化。
●機動性を高める組織、経営管理体制の構築
・路線別収支の責任を負う部門の新設
・路線・部門別の損益責任を明確化。
・ グループ各社も損益責任を担い、グループ全体の経営実態の把握、経営方針を共有化。
●アライアンスの積極的活用
・ アメリカン航空との独占禁止法適用除外(ATI)の認可を取得し二社間提携強化。
●空港コスト構造改革
・ オフィススペースの見直し、空港ターミナルビルの部分返却等不動産賃料削減
・ 関西・中部国際空港における旅客業務、航務業務等の自営業務の見直しと委託化。
●施設改革
 ・ 不動産賃料の大幅な削減に向け、オフィススペースの徹底的な見直し。
●人員削減 
・ 早期退職・子会社売却等により、JALグループの人員数を 48,714人から約 32,600 人へ。
●人事賃金・福利厚生制度の改定
・役員・従業員への福利厚生他
●IT システムの刷新
・ 組織に関する情報の流れの加速化　
・各種生産性向上・機能強化を低コストで支えられる業務基盤づくりの推進。
●公租公課の削減調整
●各種コストの圧縮と透明性の確保
・ 各部が個別に行ってきた調達行為を調達部へ一元化。
・ 燃油ヘッジ取引の見直しによるリスク管理強化。
 
（４）意識改革の歩み
　　まずリーダーから変わる。
●経営破綻と稲盛会長の着任
　2010年2月1日、京セラ株式会社創業者である稲盛和夫氏が会長として着任、JALの意識改革の取組がスタートした。
　再生のために着任された稲盛和夫会長（当時）は、現在も継続する役員・部長級リーダー勉強会の第1回において「業績をあげるだけなら、目標の設定で十分。その集団の永続的な成長発展を目指すならば、『目標を達成することで何を目指すのか』まで考え尽くすことがリーダーに求められる。目標を達成することが、会社にとって、社会にとって、国家にとって、さらには人類にとって、どういう意義（目的）があるのか。高邁なビジョンやミッションを集団内で確立することによって、従業員も自分自身もそれをモチベーションにして業務に精励することができる。」
●リーダー教育
　まずリーダーから変わらなければ会社が変わることはないと考え、2010年6月、役員・部長級メンバー52名を集め、リーダー勉強会を1か月の間に17回実施。8月からは55名が集められ、8日間の勉強会を実施。同年12月末に、現在も継続して行われている役員部長級リーダー勉強会の第1回を実施した。
●JALフィロソフィの制定
　自分たちに何が足りなかったのかに気が付いた当時の経営層は、JALグループはどんな意義のために存在するのかを考えつくし、2010年8月、JALフィロソフィ検討委員会が発足。10名のワーキンググループメンバーが5か月かけ経営破綻1年後の2011年1月「JALグループ企業理念」とそれを実現させるための手段としての「JALフィロソフィ」を策定しました。社員が常に携帯できるようにと考え、手帳サイズでの発刊となった。
●JALフィロソフィ教育のスタート
　2011年4月、社員がJALフィロソフィの必要性、内容を理解することを目的として、JALフィロソフィ教育がスタート。勉強会教材は現場社員の気持ちを反映できるよう、意識改革推進部メンバーが一から手作りすることに拘った。当初は、成田・羽田地区は意識改革推進部による集合教育、その他地区では、地区別の教育を行っていた。
●JALフィロソフィの進化　～教育から勉強会へ～
　2020年4月開催の第32回からは実践に重きを置くため、名称を「勉強会」に変更するとともに、1項目ずつ学ぶ形式から、事例とフィロソフィを紐づけて考える内容に変更。またコロナウィルス感染症拡大を受け、集合開催からオンライン開催に切り替えた。これは、地区を超えた対話の場を生み出すことにつながった。現在もJALグループ全社員の義務参加の場となっている。
 
　1月19日の経営破綻から16年が経ちます。
　現在は破綻を経験した社員数が全グループ社員数の約2割となりました。
　破綻のきっかけとなったのは、リーマンショックによる需要の大幅な減少でしたが、それまで長年にわたり積み重ねてしまった事業構造の問題（需要に合わせた機材削減や路線撤退など思い切ったコストカットができなかったことなど）、そして何より当時の企業風土が大きな要因だったといえます。
　「誰かがやってくれるだろう」という他人任せ、現場と本社の交流の少なさや縦割りの組織構造による一体感のなさ、そして採算意識の欠如。そういった風土をなくし、二度と同じ経験を繰り返さないという強い思いから、「JALフィロソフィ」と「部門別採算制度」を導入し、16年間歩んできた今、私たちは当時得た学びを生かせているでしょうか。とJALグループ全社員に問いかけています。
 
（JALグループ経営破綻を経験した者として）
　毎年1月19日になりますと、JALグループでは、経営破綻の気持ちを忘れるなという情報が出てきます。
　当方も日本エアコミューター(株)（以下、JAC）のJALグループ子会社にいながらも、経営破綻を目の当たりにしてきました。1月19日を迎えるたびに経営破綻時の記憶が自然と浮かんでくるくらい非常に厳しく、つらく忘れられない時期であったことは死ぬまで忘れることはないと思います。
　JACという会社は、元々、日本エアシステムグループ(以下、JAS)の子会社でしたが、2005年のJAL/JAS統合によりJALグループに統合された会社でありますので、ある意味異端児であります。JASグループで残っているのは、JACと北海道エアシステム(HAC)という会社だけです。あとは、解散や清算されて社員もJALグループのどこかの会社に在籍するなり退職するなりしていきました。
　JACは、親会社の不採算路線やジェットでできない路線を請けてきた子会社でありますので、親会社の方針に従いながら路線を展開していました。子会社ながら運航乗務員・客室乗務員・整備士・シミュレーターも自社ですべて賄い完結できる珍しい会社です。
　プロペラ機については、ジェットしか扱ったことのないJALでも手が出せないくらいの技術等のノウハウがありますので、今、LCCや他社が導入しているATR機は、日本ではJACのノウハウをもとに後進会社が真似したり工夫したりしており、先頭に立っている状況です。離島や地方航空路線展開の重要な会社に位置付けられています。
　一生懸命に路線を引き継ぎながら、500名もいない子会社で鹿児島地方の安いコストで費用をケチりながら運航させて、JAC個社では黒字計上している時に、経営破綻当時の心境としては、親会社は何をしているのだという感情です。JAC社員も何故？親会社の話だろと理解を示すのに時間がかかったことを覚えています。
　親会社が経営破綻したということは、子会社も経営破綻ですので、再生に向けての厳しい施策に巻き込まれていき、「部門別採算性」の徹底したコスト意識と「JALフィロソフィー」での意識改革も合わせてやっていくということになります。
　最大160便あった路線数や保有基数22機を順次削減、約６割の規模に縮小、HAC社や天草エアライン社の支援も行いながら運航しています。もちろん給与カットで賞与も当面なしなどの切り下げ施策は容赦なく入ってきました。過重負荷や厳しい施策に耐えきれなくて退職した社員、職場人間関係も悪くなっていくという負の構図もあり、経営破綻すると再生の大義名分で、社員の人権とか人を大切にするとかも失われていきました。経営破綻した年に結婚し、人事異動して、経営破綻後の組合と厳しい交渉をしながら、翌年には長男が誕生し、心労も重なって、うつ病で数カ月休むという経験もしました。JALからの出向者は人員整理対象で目の前の席から突然いなくなるという現実も見ました。
　報道や外から見るとＶ字回復を果たし、皆、笑顔で取り組んだかのように見えますが、裏では、人間の本性が出る血の出る改革をせざるを得ない状況でした。２度味わいたくない経験です。
　一方で、JALは経営破綻より今までできなかった不良債権や諸課題を国の支援等で整理できたメリットは非常に大きく、これがなかったらV字回復はなかったと断言しても良いくらいです。
今でも自力で事業継続しているJALのライバル会社の全日空（ANA）ですが、この経営破綻での国などがバックアップしてのＶ字回復には良い気持ちになっておらずに真っ当な主張をしていたことを覚えています。
　その立場ならば自分でも思うだろうなと感じます。
　人員削減により約16000名のグループ社員の皆様が不本意ながら会社を去りました。ご支援頂いた国や地方、そして、今まで信用頂いてご利用されるお客様のことは決して忘れてはいけないと思います。
　
（基本理念の維持・醸成が大切）
　ロータリーの「職業奉仕」、奉仕の理念でつながる会員同士のネットワークで地域社会に貢献するという点において、JALという企業風土と社員同士でベクトルを合わせる理念や意識の醸成がなかったことによるのだと思います。
　JALというエリート会社でさえ「JALフィロソフィー」を企業理念として制定することに至ったことは、それだけ基本理念が大切であり、それをどのように継続して保ち続けるのか？という点につきるのだと思います。
　JACの自社で運航や整備ができる体制の他、黒字体質で効率が良い会社であるという存在感を出して生き残っていくという危機感をJASグループ時代から常にもっていたように思います。鹿児島という地理的位置で、離島路線を抱えていてJAL再生事業で地方路線強化施策などがあり、当方も解雇されずにここまで仕事を続けてこられて本当に運が良かったのだと思います。
 
　この事例を踏まえますと、ロータリーが長い年月もの間、維持してこられたのは、理念を共有し先輩たちが守り続けてきたものや意識醸成のための研修や伝授があったからこそ・・それだけ理念の維持・醸成が大切であることを物語っていると思います。
　自分だけでなく、人を思い、社会を思い行動する理念は、企業や団体、社会発展にも思いをはせて仕事を続けるために必要不可欠な共通認識であることに疑いの余地はないのではないか？それには事業継続が必要で、コスト意識が必要ということなのだと個人的に思った次第です。
 
 「JALのしくじり先生」はいかがだったでしょうか？
　皆様の個々の「職業奉仕」がさらに進化することを願って、この寄稿を終わりたいと思います。
　長文を最後までお読みいただきまして、ありがとうございました。
 

以　上